与人交谈一次,往往比多年闭门劳作更能启发心智。思想必定是在与人交往中产生,而在孤独中进行加工和表达。 ——列夫·托尔斯泰

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看看滴滴打车的创业艰辛之路
银河王子
发布时间:2015-07-09
关注度:245436

很多人都用过滴滴打车,在本案例中,滴滴打车创始人为您分享了滴滴打车如何利用移动互联网撬动一个封闭保守的行业?如何在短短两年内成长为10亿美元的公司?

滴滴打车创立24个月,上线仅18个月,成长为估值10亿美元的公司,这个速度我也没想到。

当年我们团队从阿里离职,兄弟们想着要创业,那时候寻找了好些个创业方向,有的听起来很靠谱,但是在实际论证或者前期实践中都发现走不通,就放弃了。我们的出发点觉得一定要做大产业,做大众主流刚性需求。

2012年各地市场上陆续出现一些O2O车队或者预约车类的创业项目,我们也在看,当时却并不看好,两年以前,出租车智能手机保有率不到5%,程维(滴滴打车创始人)说,除非每个司机有台iphone,这事儿才能做起来;另外出租车是一个强管制的行业,我们也担心今后会受限于政策因素。

这个idea几乎要被我们毙掉了……

后来为什么要做这个事情?我们是基于两个判断:一是论证下来认为一定要做一个大众主流刚性需求的产品;二是陌陌的出现。我很感谢陌陌。

那是 2012年2月,陌陌刚有点儿苗头要火,我第一眼看到这个产品,就说这个事情靠谱,陌陌的出现使得基于距离的应用突飞猛进,陌陌是通过距离提升社交的效率,打车和距离远近的关系更强大,对司机来说,500米的活儿他就愿意去接,但是两公里他就懒得去了。

受到陌陌启发,加之那段时间我在北京,打车非常痛苦,北京的冬天太冷,我曾经有过站在路边45分钟都没打到车的经历,觉得做基于地理位置的打车产品应该是靠谱的。

◆ 处处碰壁的初创期

我们阿里出来的人执行力非常快,有了这个初步的想法,团队一讨论也觉得兴奋,我们哥几个一共投了80万进去,就卷起袖子准备干活儿了。别看滴滴打车现在很火,当时却处处碰壁,灰头土脸的。

刚立项时我们就去见了VC,一共见了中国大约23家以上的VC吧,几乎市场上能叫得上名字的VC全部都见了,由于项目太过于早期,而且产品没有上线,这个概念又很新,几乎找不到市场上对标的模式,没有一家VC要投资我们。

那时候真的很惨。你知道我们产品怎么做的?外包的。花多少钱?8万人民币,留下多少个bug?30多个!找出租司机预装,司机说,“你们是来骗流量的吧?”我们演示的时候,总是揣两台手机,这个呼叫那个没响,这个手机又打不了电话……层出不尽的问题,很尴尬,于是我们产品只能用于演示。我跟程维讲:“要不要重新做一遍?”程维说就这么干,这个产品跟技术关系不大,我们坚持这么往前走。

当时我们对技术的认识还很粗浅,后来在这上面尝到了深刻教训,花了很大力气补足了技术力量。这是后话。很快公司80万人民币花完了。程维就给我打电话再借钱,最后借了30万给他。

我们大概花了110万人民币的时候,金沙江找过来了,那时候北京每天有200单。和别的创业项目相比,我们省到了牙缝里,你能猜猜我们的广告费和工资怎么发的?所有的员工月薪5000元,只要来我这里就5000,不来就走。所以程维完全靠他的人格魅力在吸引了很多高手进来。

程维对控制成本、死抠广告费也很紧,一个月投1万人民币,这个月这家投500元,如果没有效果,就那家投500元,他就是这么抠预算的。

◆ 火箭速度般地冲刺

关于商业模式的打磨,我们一开始就非常清晰,要做可以规模化上量的平台。

险峰华兴和真格投资的聚美只创立了4年的时间就上市了,这在业界已经算是奇迹,可是移动互联网比互联网速度还要快5倍。互联网是飞机,移动互联网是火箭,要么一飞冲天,要么狠狠地摔下来,死得比谁都快。

如果产品的量没直线上升,那就说明需求点找得不准,因为用户变迁是井喷的东西。

做滴滴打车时,从第一天我们就有几个不碰的地方,第一个是滴滴打车先不做硬件,有的媒体上说我们永远不碰硬件,实际上我们没说永远不做,只是先不做硬件,比如每台出租车上放一台pad或者智能终端。

现在你们能看到每个司机有一台安卓手机,实际上两年前智能手机在司机中的普及率还很低,那时候我们在司机端的推广还是比较痛苦,一些O2O打车或租车类的公司在车上部署联网的pad,但是我们觉得太重,会影响规模化发展。

未来某一天也说不准,至少现在没有做硬件的必要;第二,不做支付。大家都喜欢掌握说交易的闭环,要把支付绑定起来,但是2012年的社会大环境中,移动支付还不普及,用户支付有障碍的话,也会影响规模化起量;第三,我们不做加价……滴滴打车做着做着,市场上就有了越来越多的竞争对手,我们这把刀要以最简单的方式冲到全国各地,任何锦上添花的东西我们都做不了,也先不做,要靠一个最简单的产品做到全国范围,这是在创业早期,对于我们来说最重要的事情。

我们做的很多业务都是平台业务,平台业务只有一个壁垒,就是规模,凡是影响规模的事情我们都不做。

在这个市场上,要把规模做到极致,每天都要往前冲。时常要和竞争对手亮刺刀,刀刀见血。哪怕一个小小的疏忽,一两周的懈怠,就很有可能就是失去一个区域。

有一个细节是,我们当初抢司机时,所有的方法都用了,包括去出租公司宣讲、去各大火车站守着、去各大宾馆、去司机吃饭的地方和加油的地方,凡是能去的地方我们都去了,我们想哪种方法效率最高。

后来摸出来了,在火车站守着跟司机说:“师傅你的手机拿过来,我们给你装好了。”我们做了一个小插件,带着电脑接一下就可以了。如果让自己下载肯定有很大难度的,这是对移动互联网使用率相当低的群体,我们得帮他们装app。

后来,我们发现机场是最重要的战场,但是搞定这个战场却异常艰难。经过各种努力各种死磕,我们最后拿下了这个战略要地。

我们开始在做滴滴打车时,第一版的产品体验很差劲,页面下面有什么导航、什么车流的提醒,很多乱七八糟的功能都挤在那儿。

后来产品进行改版,坚持把语音做到极致。关于用机器音叫车,还是每个用户真实的声音,我们团队内部也进行了很多讨论。后来在司机中做调研,司机每天开车在路上,听久了机器音会觉得很乏味,有审美疲劳,但是如果让每个用户需要叫车的声音都放出来,订单的真实性立刻就上去了,司机们也能听到各种各样的声音,还有方言,他们觉得有趣和真实。

我们有几个移动互联网产品的核心原则,一是仅仅抓住应急需求,消灭二级菜单、实现用户零等待;二是让所有的小白用户都要用起来方便;三是要把距离因素用到极致。

产品属性抓清楚后,就按照这个逻辑去设计。第二个版本我们坚持了语音,后来我们开始做预约订单,你会看到下面有两个按钮,一个做即时订单,一个是预约,就这两个按钮,简简单单,一目了然。

◆ 拼刺刀中成长

滴滴打车在飞速成长,市场上也有其他的打车应用在飞速成长,大家自然会碰到一起。各种竞争自然是免不了的,我们经历了区域战、价格战、融资战……每一场战斗都是拼刺刀,刀刀见血,但每一场竞争后,我们的团队都有成长,而且用户整体都被教育了。

比如我们的价格战,持续了两个月,后来即便是取消补贴以后,现在的订单也是每天100多万。这意味着在几个月时间内,我们的日订单从10万单,翻了10倍,用户已经养成了习惯。

而可怕的是,市场渗透率也因为价格战,两个月就渗透完了!新的创业者很难从这个市场再进入了。这个事情为我们市场奠定了非常好的基础。